Salary Levels: U.S. vs. Europe

Many European executives, used to high labor costs and the reputation that their labor markets are the most expensive ones in the world, are often surprised that the requested salary levels for U.S. employees are seemingly even higher than what they are used to seeing at home.

Besides creating unexpected problems for their local HR budgets in the U.S., it also creates the unpleasant situation of seemingly having to pay higher salaries at their subsidiaries than at headquarters. This is something that challenges the fundamental understanding of the ‘natural pecking order’ and stirs up some deep emotions with many managers at the ‘Mutterhaus’ (home office).

However, when accounting for indirect labor costs (payroll taxes, cost of additional free days for vacation and holidays, etc.), even with their higher take-home salary levels the employees of the U.S. subsidiary are still often less expensive for the company than their European counterparts. Click here to read the full article.

Executive Compensation

Due to the currently prevailing “employee market”, many companies are under pressure to find creative ways to attract and retain talent without “breaking the bank”. The first reflection of this market situation is that base salaries are rising at a stronger rate. JR BECHTLE & Co.’s proprietary database shows that base salaries for those in a President/CEO role have in fact been rising dramatically during the last 1-2 years. Based on analysis throughout North America, we have found that 48% of those in top management roles have been earning a base salary of over $200,000 in 2017/2018, as opposed to just 31% in the 2015/2016 time-frame. Total compensation shows a similar trend with Presidents/CEOs earning over $275,000 a total of 47% in 2017/2018 vs. in 2015/2016 with a figure of 33%.

One tactic that is becoming more common within organizations is expanding the benefits offered, such as Employee Wellness Programs, Student Loan Programs, additional retirement benefits, an increase in paid-time-off and vacation days, deferred compensation programs, as well as the flexibility to work-from-home a certain number of days per week. Click here to read the full article.

What is your salary? – The new big no-no in job interviews

Employers used to rely on asking candidates about their salary history in order to evaluate their skill level and past job performance, to determine if the candidate is within the company’s budget, and finally to decide how much he/she should be offered for the position in question. This has usually been in the range of 15%-20% above their current base salary.

The concern about salary history is based on the notion that reliance on prior salary information contributes to perpetuating unequal pay between women and men who do the same or similar work if such was established from early on in their careers. In order to put an end to this historic pay disparity, state and local governments are increasingly implementing laws and regulations prohibiting employers from asking candidates about their current salary.

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Gehaltshöhe für den neuen Niederlassungsleiter

Ein erfahrener Niederlassungsleiter oder Mitarbeiter, also Jemand welcher bereits erfolgreich gleichwertige Positionen inne hatte, wird üblicherweise nicht für das gleiche Einkommen zu einer neuen Firma wechseln. So man versäumte in die Zukunft zu investieren und talentierten Nachwuchs zu trainieren, muss man halt für externe Mitarbeiter Marktpreise zahlen. Das ist dann aber oftmals sehr viel teurer als erwartet und als man sich dies wünscht.

Dieser Preisschock ist insbesondere bei Niederlassungen ausgeprägt, welche einmal von einem abgesandten Mitarbeiter gegründet und dann lange geführt wurden; wobei sich nun keiner mehr daran erinnert, welches Desaster dieser Anfang oftmals war und, dass erst nach jahrelanger ‘Einarbeitung’ – auf Firmenkosten – dieser Mitarbeiter letztlich zum lokalen Genie heranwuchs.

Es ist auch völlig irrelevant, ob dieser erfahrene, letztlich erfolgreiche und nun ausscheidende Mitarbeiter vielleicht $100.000 p.a. verdient. Wenn der typische Marktwert für Positionen dieses Niveaus (und in dieser Industrie) bei einem Gehalt von $150.000 p.a. liegt, hat man nur die Wahl zwischen relativer Sicherheit (Einstellung eines ‘gestandenen Mitarbeiters’) oder dem Risiko eine vielleicht talentierte aber eben doch noch unerfahrene Nachwuchskraft einzustellen. Andere Optionen hat man da letztlich nur selten.

Auch der vielleicht gerade arbeitslose  Manager wird sich nur kurzzeitig auf ein unter dem Marktniveau liegendes Gehalts einlassen und anschließend sehr schnell andere Möglichkeiten ins Auge fassen – in anderen Worten: Wieder abspringen.

Der ‘gestandene’ neue Mitarbeiter (also Jemand, welcher bereits erfolgreich eine gleichwertige Funktion inne hatte und somit seit geraumer Zeit auf Marktwert bezahlt wurde!) wird nun zumindest 20%-30% über seinem jetzigen Gehalt erwarten, um überhaupt einen Wechsel ins Auge zu fassen. Damit ergibt sich sehr schnell ein Sprung von den an den bisherigen Mitarbeiter gezahlten $100.000 über den typischen Marktwert von $150.000 hinaus auf vielleicht $180.000 oder mehr.

Da fragt sich die Geschäftsleitung in der Zentrale häufig, ob hier nicht übers Ziel hinausgeschossen wird – oder gar der eingeschaltete Personalberater nur seine Gebühren im Auge hatte. Ein Gehalt von $150.000 hätte zwar weh getan, hätte aber möglicherweise doch noch so gerade eben ins globale Gefüge gepasst (heißt: wäre im Vergleich zu den Mitarbeitern in der Zentrale noch aufgegangen); die nun plötzlich angesprochenen $180.000 (noch dazu beeinflusst durch die Zufälligkeit des Wechselkurses) liegt dagegen möglicherweise bereits über der globalen Gehaltsstruktur.

Das man sich dieses Problem oftmals selber eingebrockt hat, weil man bei der Herausbildung von qualifizierten Nachwuchskräften sparte, wird dabei gerne übersehen.

by: Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami