“Hire” und “Fire”

“Hire” und “fire” heisst ja erstmal nichts anderes als “Einstellen und “Entlassen” und das ist natürlich international. Es geht bei diesen Begriffen also nicht so sehr um das Einstellen und Entlassen an sich, sondern vielmehr um die offensichtlich besonders “lockere” Art und Weise der Personalanbindung in den USA und um die so viel einfacheren Regeln. Tatsache ist aber, dass die Regeln des Einstellens und Entlassens in den USA nicht wirklich einfacher als in Deutschland sind, sondern vor allem erst einmal schlicht und einfach anders.

By: Egon L. Lacher, Geschäftsführender Gesellschafter der JR Bechtle & Co.

Gehaltshöhe für den neuen Niederlassungsleiter

Ein erfahrener Niederlassungsleiter oder Mitarbeiter, also Jemand welcher bereits erfolgreich gleichwertige Positionen inne hatte, wird üblicherweise nicht für das gleiche Einkommen zu einer neuen Firma wechseln. So man versäumte in die Zukunft zu investieren und talentierten Nachwuchs zu trainieren, muss man halt für externe Mitarbeiter Marktpreise zahlen. Das ist dann aber oftmals sehr viel teurer als erwartet und als man sich dies wünscht.

Dieser Preisschock ist insbesondere bei Niederlassungen ausgeprägt, welche einmal von einem abgesandten Mitarbeiter gegründet und dann lange geführt wurden; wobei sich nun keiner mehr daran erinnert, welches Desaster dieser Anfang oftmals war und, dass erst nach jahrelanger ‘Einarbeitung’ – auf Firmenkosten – dieser Mitarbeiter letztlich zum lokalen Genie heranwuchs.

Es ist auch völlig irrelevant, ob dieser erfahrene, letztlich erfolgreiche und nun ausscheidende Mitarbeiter vielleicht $100.000 p.a. verdient. Wenn der typische Marktwert für Positionen dieses Niveaus (und in dieser Industrie) bei einem Gehalt von $150.000 p.a. liegt, hat man nur die Wahl zwischen relativer Sicherheit (Einstellung eines ‘gestandenen Mitarbeiters’) oder dem Risiko eine vielleicht talentierte aber eben doch noch unerfahrene Nachwuchskraft einzustellen. Andere Optionen hat man da letztlich nur selten.

Auch der vielleicht gerade arbeitslose  Manager wird sich nur kurzzeitig auf ein unter dem Marktniveau liegendes Gehalts einlassen und anschließend sehr schnell andere Möglichkeiten ins Auge fassen – in anderen Worten: Wieder abspringen.

Der ‘gestandene’ neue Mitarbeiter (also Jemand, welcher bereits erfolgreich eine gleichwertige Funktion inne hatte und somit seit geraumer Zeit auf Marktwert bezahlt wurde!) wird nun zumindest 20%-30% über seinem jetzigen Gehalt erwarten, um überhaupt einen Wechsel ins Auge zu fassen. Damit ergibt sich sehr schnell ein Sprung von den an den bisherigen Mitarbeiter gezahlten $100.000 über den typischen Marktwert von $150.000 hinaus auf vielleicht $180.000 oder mehr.

Da fragt sich die Geschäftsleitung in der Zentrale häufig, ob hier nicht übers Ziel hinausgeschossen wird – oder gar der eingeschaltete Personalberater nur seine Gebühren im Auge hatte. Ein Gehalt von $150.000 hätte zwar weh getan, hätte aber möglicherweise doch noch so gerade eben ins globale Gefüge gepasst (heißt: wäre im Vergleich zu den Mitarbeitern in der Zentrale noch aufgegangen); die nun plötzlich angesprochenen $180.000 (noch dazu beeinflusst durch die Zufälligkeit des Wechselkurses) liegt dagegen möglicherweise bereits über der globalen Gehaltsstruktur.

Das man sich dieses Problem oftmals selber eingebrockt hat, weil man bei der Herausbildung von qualifizierten Nachwuchskräften sparte, wird dabei gerne übersehen.

by: Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Interviewing and Testing

In line with the philosophy defined by Ingvar Kamprad, founder of IKEA, that ‘Simplicity is a Virtue’ we at JR Bechtle & Co. believe that:

“Complex interviewing and testing and an exaggerated selection structure paralyzes hiring of the Best – let simplicity and common sense characterize the selection and hiring process.” [Egon L. Lacher, Managing Partner]

We at JRB Bechtle & Co. strive to offer common sense advise and to be no-nonsense, hands-on partners in the crucial task of finding, selecting, developing and hiring the qualified managers able to establish and guide the overseas subsidiaries of our clients.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Ähnlich – und doch ganz Anders

Eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Vertretern der europäischen Zentrale und der Leitung der Niederlassungen in den Amerikas ist eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg der lokalen Geschäftsaktivitäten. Allerdings ist es mit dem guten Willen alleine nicht immer getan – beiderseitiges Verständnis der Gegebenheiten, aber auch der rechtlichen und sozialen Umstände sind zwingend notwendig.

Wie aber vermittelt man den Kollegen in der Zentrale die externen und internen Umstände und deren Einfluss selbst auf die einfachsten täglichen Dinge des Geschäfts und der Mitarbeiter, wenn vieles auf dem ersten Blick als leicht verständlich oder gar irrelevant erscheinen mag.

Es sind aber die Feinheiten, welche letztlich eben doch fast immer das scheinbar ‚Ähnliche‘ zu einem völlig Anderen machen.

by: Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Management und Leitung einer Niederlassung

Es ist selbstverständlich, dass Produkte und Leistungen hoher Qualität zu realistischen Bedingungen und mit angemessenen Lieferzeiten im lokalen Markt angeboten werden müssen um eine Niederlassung am Leben zu erhalten.

Um eine solche Niederlassung jedoch zum Erfolg zu führen, müssen die strukturellen und organisatorischen Umstände ebenfalls optimiert – oder zumindest angemessen – sein. Dazu gehört die Struktur der Muttergesellschaft (einschließlich der finanziellen Leistungsfähigkeit und der Kapazität des Managements internationale Organisationen effizient, jedoch ohne unproduktives Micro-Management, zu koordinieren) ebenso, wie die administrativen, organisatorischen und personellen Umstände in der spezifischen Niederlassung.

Drei zentrale und gleichzeitig eng miteinander verbundene Bereiche auf der Management-Ebene sind dabei:
1. Vergütungsstrukturen
2. Organisationstruktur und die relevanten Management-Titel
3. Persönliche und fachliche Erfahrung der leitenden Mitarbeiter.

by: Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Mobilität in Amerika

Noch vor kurzem haben sich Ausführungen zur ‚Mobilität der Amerikaner’ hauptsächlich darauf konzentriert, die Frage zu beantworten, ob diese denn nun wirklich mobiler als die Europäer seien oder ob es sich hierbei nur um eine andere Variante von ,Mobilität’ handele.

Die neue amerikanische Realität hat solche Betrachtungen inzwischen aber weitgehend irrelevant werden lassen.

Heute ist Mobilität in den USA weitgehend eben nicht mehr die Frage, ob man ,guten Stellen hinterherzieht’ oder eben doch nur am gleichen Ort ,vom guten ins bessere Wohnviertel zieht’, sondern schlicht und einfach, ob man es sich denn nun auch wirklich leisten kann umzuziehen; respektive ob es grundsätzlich finanziell überhaupt Sinn macht.

Ob man umziehen kann, ist inzwischen weitgehend davon abhängig, ob man ,underwater’ ist oder nicht (also das Haus weniger Wert hat als die noch ausstehende Hypothek) — und das ist letztlich eher ein Lotteriespiel: wurde das Haus vor etwa 2002 gekauft, ist man sicher flexibel; wurde es irgendwann zwischen 2002 und 2008 erworben, sitzt man wohl eher in einer Zwangsjacke.
Besonders betroffen sind hierbei gerade die interessantesten Kandidaten: junge aufstrebende Manager, welche in den letzten 5-6 Jahren leitende Positionen übernommen haben und in diesem Zusammenhang in ein neues Haus gezogen sind – sei dies nach einem Umzug an den Ort des Arbeitgebers oder auch nur vor Ort in ein größeres Haus oder in eine bessere Wohngegend.

Dieser ansonsten eher dynamische Personenkreis ist nun aber leider weitgehend durch die Immobilie  gebunden und steht somit vielfach dem Arbeitsmarkt nicht – oder nur eingeschränkt – zur Verfügung.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Resumes for the Executive Recruiter

For executive level managers, one rule is fundamental: Design and write a resume focusing on the indented audience. This includes information and a lay-out supportive to the needs of the particular recipient.

Third party recruiters (executive search firms) have usually other needs for information as well as other screening habits than hiring companies and HR departments. Take this fact into consideration or face the risk of being “round filed” or (if email) deleted.

Following some pointers (in no particular order):
• To open attachments is tedious and time consuming, more so if you receive hundreds resumes by email every day: Past a copy of the attachment text into the email cover for a quick preview
• Functional resumes (versus chronological resumes) are hard to read and – so will be the assumption by the recruiter – are probably used to cover up a gap in the employment history: Make it easy on the reader and actively address any time gap up front (you will be asked anyhow)
• Meaningless introductions, unrelated personal information or the listing of generic objectives: Such issues should only be addressed for a specific project, after an initial contact by the recruiter (in a separate cover sheet)
• The most important information is in which industries and for which companies (location, size, products) you worked in what capacity (accurate title, which will actually be confirmed during reference checks), and for how long. Make it easy for the reader to understand if your background could be a good fit for a particular project he/she is working on
• Pictures, graphics or links to personal web sites, etc.: Nobody has the time or interest to go through the exercise to analyze such information – at least not as part of the initial contact; there is plenty of time to exchange such information during the possible follow up discussions
• Your education level, professional background, and income level ‘is what it is’ – it is part of who you are: Don’t misrepresent yourself, you don’t need that
• Present yourself as what you are: Spelling errors, missing or inaccurate dates, poor formatting, missing contact information or unprofessional email addresses may indeed be “you”, but will not be too helpful in your job search.

Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami

Board of Directors

Corporations in the U.S. typically require a board of directors (BoD).

In a nutshell: The BoD represents the interests of the shareholders between shareholder meetings, while overseeing, advising, hiring, and sometimes firing senior management.

For many smaller international companies it seems that all it takes to make the BoD of a subsidiary work is to have a member of senior management of the parent company presenting the decisions of the home office at the local level.

This, however, overlooks a key responsibility of the BoD: To be advisor, sounding board, and close partner of local management (and to parent company management).

An experienced multi-cultural executive and outside board member with hands-on experience managing entities in Europe and the U.S. will also be a ‘translator’ (and often an arbiter) between both management groups, their business cultures, rules, and customs.

More often than not, the outside board member is the best supporter, confidant, and ‘protector’ of the local general manager vis-à-vis European management of his/her parent company.

It is unfortunate that – out of resistance to having yet another ‘supervisor’ – it is, however, often the local general manager influencing against the addition of such outside board members.

Typically, the general manager of a foreign subsidiary does not lose his/her job because of missing practical qualifications, but because of misunderstandings and an inability to manage disagreements with key partners at headquarters.

A local outside board member more often than not has a similar knowledge of the needs and demands of the local market environments, and will probably be able to understand and support many of the ideas and strategies of the subsidiary management.

If nothing else, an outside board member will thus show to management at headquarters that often the views of the general manager of the subsidiary are not born of stubbornness or faulty logic, but rather are founded on local experience and a solid understanding of the prevailing  rules and customs.

Instead of arguing about lacking cooperation or calling for more integration in the global group’s structures and habits, the focus can return to the practical question of how to overcome – together – any hurdles hindering the development of the company and its success in the local markets. A discussion less emotionally charged, and thus more productive.

[Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami & Tom Kennedy, Principal/Boston]

Cost vs. Benefit in Education

One of the most surprising results of the various Pisa-Studies (OECD) on the relative qualifications of 15-year-old students around the globe is that no obvious direct link seems to exist between either the fundamental structure of education or the level of investment in education, and the resulting proficiency of students.

The amount of money invested in education per pupil was not directly related to performance in any of the key academic areas—literature (including reading), mathematics, and science. This was true across all structural types of education–centralized, decentralized, government controlled, or private enterprise-based.

Germany and the United States surprisingly have very similar relative performance results, despite being nations with very different educational systems and philosophies, as well as highly different levels of educational funding.

Results were identical even though the respective nations are on opposite ends of the funding spectrum.

It appears, the more traditional belief that the attitude, expectations, and approach of a society towards education in general by all parties involved (parents, extended family, and the immediate social environment in particular), and the resulting focus and dedication by students and teachers, is as important to “good education” as the structure and financial investment.

Indeed these qualities may be more important than any organizational or financial structure.

It becomes clear that the investment by a country, community or immediate social environment towards quality education may be more than fiscal. It rather is a measure of commitment and dedication to the students themselves, and not to the structure alone.

As such, the cost of education is not simply measurable in Dollars or Euros alone and the results not simply measurable in test grades. The current structure of comparing both, cost/investment and results/benefits between national education systems is thus not providing a comprehensive and conclusive picture.

Dedicated teachers, interested students, supportive parents, and a society, which values education not only as apprenticeships for future jobs are the cornerstone for the preparation of well ‘educated’ future generations.

[Egon L. Lacher, Managing Partner/Miami & Markus Dannheim, Principal/Chicago]